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“No pretendemos ganar una carrera de páginas vistas”, una reflexión sobre el informe “2020” del New York Times

Lo sabemos, pero hacemos poco al respecto. Somos espectadores en primera fila de una “guerra de clics” entre los medios digitales, tanto los nativos como los tradicionales online, pero solo pontificamos, miramos con desdén o nos hacemos de la vista gorda.

Hace unos días, una vez más, el “Proyecto 2020” del New York Times concentró la atención de los medios, en especial de quienes seguimos con ojos analíticos los pasos y retos a los que se enfrentan las empresas periodísticas en el contexto digital.

Más allá de los detalles del análisis interno y cómo piensan afrontar las metas que se han trazado y los consecuentes retos, el NYT suelta frases que, indirectamente, son un llamado de atención a los medios en general, y los latinoamericanos, incluidos los peruanos, no se salvan.

“No pretendemos ganar una carrera de páginas vistas”

El diario estadounidense lo deja muy claro. La “guerra de clics” no es con ellos. No solo porque no es su principal fuente de ingresos; no está en el negocio de las PV (páginas vistas) porque ello no está alineado con sus valores.

Por eso, han aplicado una estrategia más consecuente con su identidad periodística: el modelo de suscripción basado en contenido de calidad. Los resultados: ingresos de casi US$500 millones solo en digital, más que los reportados por BuzzFeed, The Guardian y The Washington Post juntos; y 1.5 millones de suscriptores solo digitales, 50% más que un año antes, y un porcentaje similar por encima del más de un millón de suscriptores de la versión impresa.

De esta manera, el New York Times rompe el paradigma imperante en la mayoría de empresas periodísticas que se vuelcan al terreno de internet: multiplicar los contenidos (cantidad sobre calidad, con métricas como páginas vistas y browsers únicos) para vender más publicidad. Que no es otra cosa que llevar el modelo de negocio histórico de la prensa al online.

El NYT demuestra que es posible tomar otro camino; en su caso, el modelo de suscripción. No significa que esto se pueda replicar en todos los mercados, pero ciertamente es una prueba de la falsedad de algunos estribillos que se repiten más que los hits del verano en la radio, como: “nadie ha descubierto otra manera”, “aú no se descubre una manera de ganar dinero en internet”, o el más conformista “es lo que hay”.

Lo mejor de todo es que el medio estadounidense no se queda allí. En su informe, reconoce que debe mejorar varias cosas, y que no solo mejorar, sino “cambiar” es imperante para afrontar el futuro cercano. Que quedarse de bajos cruzados solo los llevaría al retroceso y al fracaso.

Hemos recopilado varias frases y extractos de “2020”, con la esperanza de hacer reflexionar a más de un periodista y editor. Que cada quien saque sus propias conclusiones.

  • “Nosotros creemos que la estrategia de negocio que funciona mejor para The Times es hacer un periodismo tan sólido que millones de personas alrededor del mundo estén dispuestas a pagar por ello”.
  • “Necesitamos redefinir el éxito. La redacción necesita entender, de modo más claro, que las páginas vistas, pese a ser una métrica significativa, no equivale al éxito (…) Usualmente, las historias más valiosas y exitosas no son las que más páginas vistas generan, a pesar de que muchas veces la redacción asuma lo contrario. Una historia que recibe 100,000 o 200,000 visitas y logra que los lectores reciban información valiosa que o la pueden encontrar en otro lugar es más valiosa para el Times que una nota divertida que se hace viral pero no logra que nadie se suscriba”.
  • “Ninguna métrica es perfecta. Hasta cierto punto, necesitaremos apoyarnos en una mezcla de métricas cuantitativas y juicios cualitativos al momento de decidir qué historias desarrollar y promover. Lograrlo de la mejor forma es complicado. No queremos equiparar el tamaño de la audiencia con el valor periodístico; tampoco regresar a los tiempos cuando nos convencíamos de que un trabajo periodístico tenía valor solo por el hecho de aparecer en el New York Times”.
  • “Debemos definir objetivos y evaluar el camino que seguimos hacia ellos.
  • “Debemos diferenciar entre misión y tradición: lo que hacemos porque es esencial según nuestros valores y lo que hacemos porque siempre lo hemos hecho”.
  • Pese a los avances, aún no hemos logrado construir un negocio digital lo suficientemente sólido como para mantener una redacción que pueda cumplir nuestras expectativas. Para asegurar nuestro futuro, necesitamos incrementar sustancialmente nuestro número de suscriptores para el 2020.
  • “Como Dean le dijo a la redacción al explicar el Proyecto 2020: ‘no se equivoquen, esta es la única manera de proteger nuestras ambiciones periodísticas. No hacer nada o ser tímido al imaginar el futuro significaría quedar rezagado'”.
  • “Efectivamente, estamos ganando (en periodismo), pero no a una escala suficiente como para alcanzar los objetivos de la compañía o para sostener las operaciones de nuestra preciada redacción”.
  • “Quizá nada construya más lealtad como el engagement – la sensación de ser parte de una comunidad”.
  • “La mayoría de nuestros periodistas no pueden describir la visión y misión de sus secciones, y la identidad de esas secciones se mantienen estrechamente ligadas a sus versiones en papel”.
  • “La mayoría de secciones no tienen claro quién es su audiencia principal y qué técnicas periodísticas son prioritarias según ello. Muchos periodistas quieren saberlo, porque creen que los hará más efectivos”.
  • “Una visión efectiva abarca tres áreas principales:
  1. Periodismo: qué cubrir, de qué forma y qué nos distinguirá de la cobertura de nuestra competencia
  2. Audiencia: cuál es nuestro target, cómo experimentarán nuestro contenido, cómo mediremos el éxito
  3. Operaciones: qué habilidades necesita el equipo periodístico, cuál es el balance apropiado entre reporteros, creadores de contenido y editores, cómo interactuará el equipo con los del papel y otras secciones relacionadas.
  • “Necesitamos reducir el rol dominante que aún juega el periódico en la organización y ritmos de trabajo, pero debemos hacer del papel un producto aún mejor”.

A modo de cierre, un comentario: ¿La misión y visión del medio para el que trabajas va en consonancia con las estrategias que desarrollan (incluyendo, si es así, la de clickbait)? Piensa en la lección que deja el New York Times: ser los mejores no basta en estos tiempos.

*Para ahondar más en el informe del New York Times, recomendamos los completos análisis de Miquel Pellicer e Ismael Nafría.

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